книги / Управление переходом к саморазвивающимся инновационным организациям теория и практика

Формируется приверженность персонала процессам изменений и улучшений, достигается отсутствие видимости простоты достижения результата;

–обеспечивается более точное понимание менеджментом и персоналом бизнес-модели предприятия. Бизнес-модель предприятия по ключевым критериям соответствует модели EFQM и модели российской премии по качеству, которые в рамках РКМ адаптируется под особенности предприятия. Поэтому нет необходимости искать модели, которые бы соответствовали предприятию в большей степени. При этом есть возможность проводить бенчмаркинг по группе мировых лидеров бизнеса;

–РКМ содержит процессы согласования функций анализа и синтеза, что отражает современную практику лидеров бизнеса и предоставляет возможность проводить оценку ряда качественных критериев, в том числе оценку уровня зрелости организации. Главенствующими нематериальными факторами становятся лидерство, удовлетворенность, лояльность и приверженность персонала, его готовность воспринимать изменения и активно участвовать в разработке и реализации решений;

–организация накапливает потенциал для проведения оценки уровня зрелости менеджмента организации, это позволяет определить начальный и требуемый уровни менеджмента, характерные для ведущих мировых лидеров. Это способствует более строгому выбору экономико-математических моделей для сопровождения процессов самооценки и анализа отдельных предметных областей деятельности.

Согласно С.П. Никанорову «задача высшего руководства ор-

ганизации – не выработка решений, а конструирование процесса выработки решения и наблюдения за его действием»238, РКМ организации долженисполнить этумиссию.

238 Оптнер С.Л. Системный анализ для решения проблем бизнеса и промышленности / пер. с англ. и вступ. ст. С.П. Никанорова. – М.: Концепт, 2003. – 206 с.

171

Глава 4 МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРЕХОДОМ К САМОРАЗВИВАЮЩИМСЯ ИННОВАЦИОННЫМ ОРГАНИЗАЦИЯМ

4.1.Применение бизнес-моделей

вуправлении переходом к саморазвивающимся инновационным организациям

Вкачестве главного вопроса для обсуждения целесообразности применения методологических подходов, представленных

внастоящей работе, в управления переходом к саморазвивающимся инновационным организациям, о перспективности их применения в будущем будет вопрос об их результативности и критериях, подтверждающих данную результативность.

Например, применение зарубежного опыта использования моделей совершенства в российских условиях явно вызывает сложные размышления об их адекватности и практической полезности. Существует неоднозначность выводов по этому поводу. Имеются упреки в увлеченности очередной модной «западной игрушкой» и в формальном копировании всего того, что связано с применением данных моделей. И действительно, пафос современных концепций менеджмента наталкивается на реалии сегодняшнего дня. А эти реалии подчеркнуты следующим высказыванием: «стоит компании попасть на страницы популярных биз- нес-изданий в качестве примера исключительного успеха или устойчивости, как она почти сразу же начинает сдавать позиции.

Поиск успешных компаний напоминает попытку поймать солнечный зайчик: легко увидеть, но сложно не упустить»239.

Вместе с тем опыт компаний, выдержавших вызовы време-

ни, говорит о том, что они находили необходимые решения. Для создания условий более четкого осознания этого опыта, ответа на вопрос о методологической обусловленность применения предложенных подходов на российских предприятиях, месте и

239 Фостер Р., Каплан С. Созидательное разрушение: Почему компании, «построенные навечно», показывают не лучшие результаты, и что надо сделать, чтобы поднять их эффективность. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – С. 13.

172

роли данных моделей в управлении переходом к саморазвивающимся инновационным организациям рассмотрим этот опыт на примере отечественного предприятия ООО «ЛУКОЙЛ – Пермнефтеоргсинтез». В 2011 году предприятию исполнилось 53 года. Ретроспективный взгляд позволяет выделить характерные этапы «созидательного разрушения» и его проявления. Данные представлены в табл.4.1.

Следует обратить внимание на принципиальное отличие условий функционирования и развития предприятия в разные периоды и, соответственно, полномочий менеджмента в принятии ключевых решений по созидательному разрушению. При этом, начиная с момента акционирования и вхождения в состав компании «ЛУКОЙЛ», модель бизнеса предприятия в соответствии с логикой построения вертикально-интегрированных компаний начинает формироваться как модель нефтеперерабатывающего завода в составе непрерывной цепочки поставки ценностей потребителю. Собственно, с этого момента начинается активное освоение предприятием рыночных подходов в работе, появляется осознание конкурентной ответственности предприятия за стратегию компании в целом.

Можно выделить несколько ключевых моментов, определивших позицию предприятия, в последующей стратегической перспективе, начиная с 1991 года: стратегия развития компании «ЛУКОЙЛ», осознание предприятием своего места и роли как самостоятельного рыночного агента в мировом хозяйстве; стремительное развитие процессов вертикально-горизонтальной интеграции, сопровождающихся аутсорсингом; реальное усиление конкуренции за качество по широкому фронту деятельности: качество продукции, технологическое совершенство, экологическая безопасность, вовлечение персонала и т.д., то есть по всему спектру деятельности, знаменуя переход «from the management of quality to the quality of management»240 (от управления качеством к качеству управления). При этом под качеством управления понимается, прежде всего, признание заинтересованными сторонами и обществом того, что предприятием грамотно управляют.

240 Shiba Sh., Walden D. Four practical revolutions in management. Systems for creating unique organizational capability / Published by Productivity Press and Center for Quality of Management.

173

174

						Таблица 4.1
	Этапы развития предприятия и применения современных моделей бизнеса
			в системе управления предприятием
				1991–1999
Аспекты		1958–1984	1985–1990		2000–2009	2010–2019
				Модернизация,
Стратегия,		Интенсивный	Модернизация,		Модернизация,	Инновационное
		рост и развитие	реструктуризация		реструктуризация по	развитие по типу
приоритеты			по типу разукруп-		типуаутсорсинга	самоорганизации
			нения
		Ежегодный ввод	Вывод заводов		Вывод непрофиль-	Технологическое
		новых мощностей,	(смазок и СОЖ,		ных активов, фор-	совершенство, соз-
		создание единого	нефтехимии, мине-		мирование и опти-	даниеинновацион-
Особенности		промышленного	ральных удобре-		мизация процесс-	нойбизнес-модели,
		комплекса	ний)		ной модели управ-	следованиеКонцеп-
					ления	цииглобального
						соглашения
Примерная чис-
ленность рабо-		10 000	6000	6000	4000	2500
тающих				Акционирование,
Основания для		Централизованные	Централизованные		Усиление конку-	Глобальная конку-
		плановые указания	решения о разук-	технологическая	ренции, процесс-	ренция, стратегия
выбора модели
предприятия		организационного	рупнении	модернизация	ный подход, кон-	инновационного
		построения			цепция TQM	развития компании
				Средняя
Роль менеджмен-		Минимальная	Минимальная		Высокая	Высокая
та в выборе
модели

175

					Окончание табл. 4.1
			1991–1999
Аспекты	1958–1984	1985–1990		2000–2009		2010–2019
			Баланс материаль-
Ценностная осно-	Преданность выс-	Сохранение кадро-		Гармонизация		Создание условий
ва для мотивации	шей идее	вого потенциала	ных и нематериаль-	интересов заинте-		для саморазвития и
и вовлечения			ных стимулов,	ресованных сторон		самореализации
			выбор моделей
персонала
			мотивации
Требования к	Минимальные	Минимальные	Средние	Средние		Высокие
рефлексивной
включенности
персонала			Анализ технологий,
Уровень развития	Анализ общих	Анализ общих		Введение интегри-		Критерии резо-
рефлексивно-	номенклатурных	номенклатурных	формирование	рованных критери-		нансной активности
	показателей, анализ	показателей, анализ	системы КПР и	ев, параметров		персонала, крите-
креативных про-
цессов в управле-	показателей по	показателей по	ССП	порядка, эксперт-		рии управления орг.
нии	отдельным облас-	отдельным облас-		ных оценок		совершенством
	тям	тям

Фактически это означало то, что степень ответственности менеджмента предприятия за его качество будет стремительно возрастать, и данный вызов менеджментом был осознан и принят. С этого периода начинается интенсивный поиск подходов и методов к систематизации всей деятельности, нацеленной на рост способности, потенциала менеджмента и его результативности. Наряду с интенсивной технологической модернизацией, внедрением самых современных технологий нефтепереработки, ведется активный процесс формирования инновационной бизнес-модели предприятия.

Сегодня предприятие по уровню технологического совершенства является лидером среди НПЗ НК «ЛУКОЙЛ» и российских НПЗ в целом. Это стало возможным после реализации портфеля технологических и организационных проектов развития. К числу наиболее крупных организационных проектов следует отнести проект по формированию инновационной бизнесмодели и созданию рефлексивно-креативного механизма управления переходом к саморазвивающейся инновационной организации.

Формирование инновационной бизнес-модели предпри-

ятия. Таких моделей разработано достаточно большое количество241, известных, кроме прочего, как модели премий по качеству. Самые известные среди них (данные приведены по материалам

EFQM242): EFQM Excellence Framework (далее – EFQM), Japanese Deming Framework, Canadian Business Excellence Framework, US Malcolm Baldrige Framework (далее – Baldrige), Australian Business Excellence Framework, Brazilian Excellence Framework, Japan Quality Award Framework (далее – Japan Quality), South African Excellence Framework и др. Успех компаний, применяющих модели организационного совершенства, выражается в улучшении показателей их деятельности и повышении конкурентоспособности. Этот факт привлек внимание к данным моделям со стороны биз- нес-сообщества. Во многих странах были учреждены собственные программы качества на базе ведущих мировых премий. Один из ярких примеров применения критериев модели для разработки национальной программы качества — Японская премия по каче-

241Корольков В.Ф., Брагин В.В., Процессы управления организаци-

ей. – Ярославль, 2001. – 340 с.

242Meyer A. Florent. Radarise your business for success: EFQM, Brussels Representative Office, 2005. – 280 p.

176

ству. В основу же Премии Правительства РФ в области качества положена европейская модель организационного совершенства.

Модель совершенства EFQM243 (Model for Business Excellence EFQM). Применение данной модели, с одной стороны, дает очевидные преимущества, с другой стороны, требует решения ряда методологических проблем. Эти проблемы приходится разрешать, начиная с понимания системных аспектов восприятия модели и до особенностей организации всей работы по ее применению в организации.

Для понимания архитектуры модели EFQM следует представлять ее основы построения и предназначения. К данным основам следует отнести: фундаментальные концепции построения модели; систему критериев модели; оценочную систему «RADAR». Следует также сформулировать базовый посыл для восприятия модели, удачно подмеченный Т. Конти «данная модель представляет собой не модель системы качества и не модель

TQM, а бизнес-модель – «интегрированное представление компании и ее миссии»244.

Предназначение модели лучше всего представить визуально в виде схемы, в терминах основных системных понятий: «система; модель; состояние; движение; критерий; цель; управление»245. Если обратиться к рис. 4.1, на котором изображена модель EFQM во взаимосвязи с бизнесом, то можно отследить следующие важные особенности. Сама модель EFQM выступает, прежде всего, как совокупность критериев для оценки состояния бизнессистемы. Пожалуй, это важнейший признак, который необходимо иметь в виду, применяя модель EFQM. Наличие критериев оценки и оценочной системы RADAR, которая по меткому выражению В.Е. Швеца «является душой модели EFQM»246, отражает данный признак. Таким образом, применяя совокупность критериев, предлагаемых моделью EFQM, мы имеем возможность в

243Модель EFQM (The Excellence Model EFQM), версия 2010. Модель совершенства Европейского фонда управления качеством.

244Конти Т. Самооценка в организациях: пер. с англ. – М.: Стандарты

икачество, 2000. – 328 с.

245Могилевский В.Д. Методология систем. – М.: Экономика, 1999. –

251 с.

246Швец В.Е. Реальные антитезы современного менеджмента качества

иих разумное сосуществование // Всеобщий менеджмент качества (TQM) и модели организационного совершенства: материалы междунар. сем. – Н. Новгород, 2002.

177

каждый момент времени оценивать состояние бизнес-системы (организации, предприятия) и давать заключение о данном состоянии по совокупности критериев и по интегральному критерию, отражающему уровень совершенства.

Рис. 4.1. Модель EFQM в системе бизнес-деятельности

Сложная система деятельности любой организации может быть представлена совокупностью отдельных взаимосвязанных видов деятельности. Представить организацию в виде совокупности взаимосвязанных видов деятельности является наиболее сложной задачей. Вместе с тем у менеджмента организации нет другого пути, как выполнить данную работу по описанию целостной архитектуры различных видов деятельности с целью более глубокого понимания содержания деятельности и выявления областей для ее улучшения. В этой ситуации менеджмент предприятия вынужден проводить концептуализацию деятельности – «расчистку предметной области», придание ей вполне понятных признаков.

Модель EFQM предлагает такую возможность отражения деятельности, она называется подход. Подход при работе с моделью EFQM выступает в качестве базового понятия, не имеющего жесткой формализации, не предписывающего требований к содержанию деятельности, но формирующий требования к объективному отражению состояния деятельности как системы.

178

Общее определение подхода может быть следующим: подход – это все то, что делает менеджмент организации в определенной предметной области с целью получения конкретных результатов и что может быть представлено в виде структурированного описания по определенным признакам. Определение, которое переведено из модели EFQM, в версии 2010: «подход – это возможный способ достижения (чего-либо) результата, который представлен процессом и структурой деятельности, совершаемой в рамках принятых принципов и стратегии»247.

Введение понятия «подход» в систему восприятия модели EFQM разделяет модель на два уровня. Эти уровни можно условно назвать «жесткий» и «мягкий». Жесткий уровень – это уровень критериев и их составляющих, по которым можно дать оценку состояния системы. Мягкий уровень – это уровень подходов, дающих представление собственно о бизнес-модели организации.

Учитывая, что подходы группируются адекватно критериям и их составляющим, то по их взаимосвязям можно проследить наиболее значимые приоритетные виды деятельности организации – так называемые «красные линии»248 – совокупность подходов, объединенных одной логической задачей получения значимого результата для организации. Таким образом, основой для объединения подходов в «красную линию» выступают стратегические приоритеты организации.

Результативность применения модели в организации полностью определяется способностью менеджмента предприятия адаптировать модель для собственных нужд. Учитывая вывод, что «полная отдача от самооценки может быть получена лишь в том случае, когда компания станет абсолютно свободно приспосабливать модель (и подход) к своим собственным нуждам и достигать главной задачи самооценки – улучшений»249, нами сформированы направления адаптации модели для предприятия. Решению данной задачи предшествовали анализ и изучение прак-

247EFQM – модель версии 2010, сайт EFQM (авторский перевод понятия «подход»).

248«Красными линиями» в модели называются совокупность подходов

иважнейших взаимосвязей между подходами, фундаментальными концепциями, критериями и их составляющими, выводящих на конкретный результат деятельности.

249Конти Т. Самооценка в организациях: пер. с англ. – М.: Стандарты

икачество, 2000. – 328 с.

179

тического опыта применения моделей самооценки в бизнесе250, в образовании251, в бизнес-образовании252 со всеми сложностями «приспособления» модели для целей управления инновационным развитием.

Так, в рамках стратегии развития предприятия модель применяется как основа для выработки общего понимания организацией своей философии, систематизации применяемых подходов, инновационного развития и самооценки результативности своей деятельности. Прежде всего, потребовалась значительная концептуальная работа по созданию системного облика всех видов деятельности в виде применяемых подходов и структурирования их согласно критериальной основе модели. Данная информация формализована в виде отчетов предприятия253 по итогам года.

ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез применяет модель EFQM как инструмент совершенствования своей деятельности с 2001 года. Модель привлекла своей универсальностью, высокой планкой требований как основой целеполагания, наличием методики, позволяющей проводить не только количественную оценку деятельности, но комплекс качественных оценок, их сравнение с другими организациями. Модель выступает основой для управления переходом к саморазвивающейся инновационной организации.

Если отметить главный фактор обеспечения результативности применяемой модели на предприятии, то это развертывание и освоение рефлексивно-креативного механизма. Становление рефлексивно-креативного механизма в организации – это процесс наращивания организационной зрелости управления. Ретроспективный взгляд на становление и развитие РКМ в ООО

250Акатов Н.Б., Саврасов И.Н. Региональный конкурс как механизм инициирования инновационного развития систем управления // Стратегические направления в бизнесе в 21 веке и качество высшего образования: сб. науч. тр. VII Международ. науч.-приклад. конф. – Варна, 2008.

251Пузанков Д.В., Степанов С.А. Совершенствование деятельности образовательных учреждений с позиций менеджмента качества // Теоретические и прикладные исследования. – 2005.

252Акатов Н.Б., Молодчик А.В., Подгаец А.М. Проблемы адаптации интегральных моделей бизнеса к практике работы российских бизнес-школ

//Стратегические направления в бизнесе в 21 веке и качество высшего образования: сб. науч. тр. VII Международ. науч.-приклад. конф. – Варна, 2008.

253Отчеты по модели EFQM ООО «ЛУКОЙЛ–Пермнефтеоргсинтез». – 2005–2010 годы.

180